В настоящее время современная система высшего образования претерпевает серьезные изменения. Переход крупных российских университетов на автономное управление приводит к острой необходимости выбора оптимальной оргструктуры управления университетом, которая позволила бы успешно ему функционировать, конкурировать и развиваться на рынке образовательных услуг. Основной идеей создания автономного учреждения является предоставление университету значительно больших, по сравнению с бюджетными учреждениями, финансово–экономических возможностей для самостоятельного развития, и одновременно повышение ответственности автономных учреждений по обязательствам, изменении принципов их финансирования со стороны государства. Поскольку данный вид государственных (муниципальных) учреждений, имеет существенные отличия от бюджетного учреждения, то неизбежны перемены в системе управления, а так же столкновение с новыми проблемами и рисками .
Оргстуктура является скелетом любой организации и от его строения зависит дальнейшее развитие. А зная структуру, ее достоинства и недостатки можно целенаправленно влиять на отдельные элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями. На основе этого, сформировались требования к современной организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов .

В связи с выделенными критериями современной оргструктуры следует проследить насколько сложившиеся на сегодняшний день отвечают данным требования.

Самыми распространенными классами оргструктур управления университетами являются в большей степени иерархическая и иногда встречающаяся адаптивная.

Иерархические структуры управления характеризуются четким разделением труда, использованием на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличием формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Так же хочется отметить, что в настоящий момент существует такая проблема как искусственное раздувание бюрократического аппарата власти, которое проявляется в медленной скорости принятия решений. И пока решение будет одобрено всеми уровнями власти, оно может потерять свою актуальность, тем самым иметь негативные последствия.

Антиподом иерархических структур являются адаптивные, они более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с иерархическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий, но в применение к управлению университетом встречаются нечасто. Адаптивная структура управления характеризуется децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти, небольшим количеством уровней иерархии, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем .

Сегодня, особенностью организационной структуры управления университетом является то, что процесс обновления вуза должен быть постоянным. Изменение внешней среды функционирования вузов привело к необходимости их организационного преобразования. Внешняя среда, находящаяся в непрерывном движении не позволяет университету оставаться на бюрократическом методе управления. Модернизация должна привести к адаптивной системе управления организационной структурой университета.
Список литературы

Структура и функции ректората и ученого совета. Перечень полномочий ректора, учебного совета и рабочих комиссий. Подразделения административно-хозяйственного управления. Обязанности отдела материально-технического снабжения. Выборы ректора и проректора.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

ТУСУР - самый молодой из томских университетов, но никогда не был в тени. Созданный во времена прорыва в космос, бурного развития электронно-вычислительной техники, новых средств связи и радиоэлектроники вуз с первых лет своего существования находился на острие научно-технического прогресса. ТИРиЭТ, ТИАСУР, ТАСУР, ТУСУР: как бы он ни назывался, - это марка лидера. Лидера в сфере подготовки квалифицированных кадров для высокотехнологичных отраслей экономики, внедрения инновационных образовательных и исследовательских программ, прикладных разработок новой техники, аппаратуры и систем управления.

Быть первыми - это по-тусуровски. ТУСУР - это:

· первый в России студенческий бизнес-инкубатор,

· крупнейший за Уралом центр дистанционного образования,

· первенство в реализации программ инновационного развития, направленных на создание непрерывной системы генерации новых идей, технологий и бизнес-проектов.

Неслучайно 80 процентов наукоёмкой продукции Томской области производится предприятиями, входящими в инновационный пояс ТУСУРа и возглавляемыми выпускниками университета. Вуз внёс значительный вклад в создание и укрепление репутации Томской области как региона-лидера в развитии инновационной экономики России.

В университете насчитывается 12 факультетов, 40 кафедр, 9 научно-исследовательских институтов, множество учебно-научных центров, отделов и лабораторий. В ТУСУРе обучаются 12,5 тысяч студентов, в том числе 4,5 тысячи - на дневном отделении. Профессорско-преподавательский состав насчитывает 69 штатных профессоров, докторов наук, 234 доцента, кандидатов наук, 181 преподавателя. К преподавательской работе также привлечены 22 доктора наук из других вузов Томска и институтов Российской академии наук.

Благодаря своим заслугам и накопленному потенциалу ТУСУР вошёл в число победителей конкурса инновационных проектов университетов в 2006-2007 году, а в настоящее время реализует программу стратегического развития, позиционируя себя как предпринимательский исследовательский университет, лидер модернизации экономики в регионе по заявленным приоритетным направлениям в рамках проекта создания в Томской области Центра образования, исследований и разработок.

Целью данной работы является исследование системы управления ВУЗом. Достижению цели будет способствовать последовательное решение следующего ряда задач:

Изучить организационную структуру вуза;

Рассмотреть органы управления вузом;

Исследовать принципы формирования органов, компетенции, персоналии;

Ректор. Выборы ректора, основные обязанности. Проректора, президент;

Персональная стратегия развития на ближайшие 5 лет;

Освоенные компетенции в ходе изучения дисциплин 1 курса.

1. Организационная структура университета

1 .1 Структура и функции ректората и ученого совета

Непосредственное управление университетом осуществляет ректор. Ректор возглавляет ректорат, который является коллегиальным органом управления. Ректорат решает инфраструктурные задачи деятельности университета. В состав ректората входят проректоры университета, назначаемые ректором по направлениям деятельности, директора институтов, находящихся в составе университета, деканы общеуниверситетских факультетов, руководители основных общеуниверситетских управлений, председатель профкома. Ректор и проректоры составляют Президиум ректората. Ректором ТУСУРа является доктор технических наук, профессор, Шурыгин Юрий Алексеевич. Президент - доктор технических наук, профессор, Кобзев Анатолий Васильевич.

Общее руководство Томским государственным университетом систем управления и радиоэлектроники осуществляет выборный представительный орган - учёный совет ТУСУР, избранный на 5 лет конференцией преподавателей, научных сотрудников, представителей других категорий работников и обучающихся всего университета. Деятельность учёного совета направлена на решение основных вопросов жизнеобеспечения и развития университета в целом.

В ученом совете существуют различные рабочие комиссии, а именно:

Комиссия по учебно-методической работе (председатель - Боков Л.А.);

Комиссия по социально-экономическому развитию (председатель - Шурыгин Ю.А.);

Комиссия по научной и производственной работе (председатель - Шелупанов А.А.);

Комиссия по информатизации и телекоммуникациям (председатель - Ехлаков Ю.П.);

Комиссия по бюджету (председатель - Домнина М.А.);

Комиссия по международному сотрудничеству (председатель - Кобзев А.В.);

Кадровая комиссия (председатель - Троян П.Е.);

Комиссия по научной этике (председатель - Пустынский И.Н.).

1 .2 Административно-хозяйственное управление

Главной целью административно-хозяйственного управления (АХУ) является осуществление административно-хозяйственного обеспечения деятельности университета. АХУ является самостоятельным структурным подразделением университета. Руководитель АХУ - проректор по административно-хозяйственной работе (АХР).

В своей деятельности АХУ руководствуется действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по хозяйственному обслуживанию, нормами и правилами содержания, эксплуатации и ремонта зданий, технического оборудования, нормативными документами по соблюдению санитарно-противоэпидемического режима, противопожарной безопасности и техники безопасности, организационно-распорядительными документами университета.

Руководство в административно-хозяйственном управлении выполняют: кандидат технических наук, доцент, проректор по АХУ - Олег Ефимович Троян; главный инженер, помощник проректора по АХУ - Олег Александрович Теущаков; директор студенческого городка - Дмитрий Сергеевич Уржумцев; помощники по корпусам.

Подразделения административно-хозяйственного управления:

Служба главного инженера

Главный инженер - Теущаков Олег Александрович. Служба главного инженера состоит из четырёх отделов:

· Отдел главного энергетика (ОГЭ),

· Эксплуатационно-технический отдел (ЭТО),

· Отдел главного механика (ОГМ),

· Группа учёта и контроля.

Основные обязанности службы:

· обеспечение надёжной, экономичной и безопасной работы электроустановок, систем теплоснабжения, водоснабжения и канализации, вентиляционного оборудования,

· проведение текущего и капитального ремонта установленного технологического оборудования и инженерных коммуникаций,

· разработка мероприятий по реконструкции и модернизации инженерных систем университета,

· создание условий для безопасного и комфортного труда студентов, сотрудников и преподавателей университета,

· разработка и выполнение мероприятий по энергосбережению потребляемых ресурсов,

· взаимодействие со всеми организациями, предоставляющими коммунальные и хозяйственные услуги университету, заключение договоров с этими организациями,

· проведение учёта потребляемых ресурсов и обеспечение контроля за выставляемыми счетами на их оплату,

· осуществление контроля за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор,

· организация обучения, ежегодной аттестации и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников,

· подготовка приказов и распоряжений, регламентирующих деятельность подразделений и служб университета по поддержанию комфортных условий в учебных корпусах и общежитиях,

· подготовка ежеквартальных и годовых отчётов по коммунальным и хозяйственным расходам для Федерального агентства по образованию,

· выполнение расчётов для оплаты расходов за негативное отношение к окружающей среде, заключение договоров на утилизацию вредных отходов,

· получение лицензий на право пользования недрами с целью добычи подземных вод, хранения вредных отходов, разработка проекта образования отходов от объектов университета,

· руководство работами по аттестации рабочих мест по условиям труда в университете.

Служба безопасности.

Основные функции службы безопасности:

· организация и обеспечение охраны и пропускного режима в учебных корпусах, общежитиях и на других объектах ТУСУР,

· организация и проведение противопожарных мероприятий и работ на объектах ТУСУР,

· организация мобилизационной работы и специального учёта лиц, подлежащих бронированию или призыву в Российскую армию,

· организация и контроль за работой начальника штаба ГО и ЧС ТУСУР по планированию мероприятий гражданской обороны, своевременное приведение в готовность сил и средств для проведения аварийно-спасательных и других неотложных работ, обеспечение устойчивого управления в чрезвычайных ситуациях,

· организация поддержания работоспособности системы сбора, обработки и отображения информации ТУСУР,

· организация и обеспечение взаимодействия руководителей подразделений университета с правоохранительными органами, ГО и ЧС в случае возникновения чрезвычайных ситуаций,

· проведение по представлению заинтересованных отделов анализа об экономического состояния и деловой репутации юридических лиц, участвующих в проведении котировок и тендеров на подрядные работы и закупки,

· участие в пределах своей компетенции в подборе и расстановке кадров, предупреждение проникновения в кадровый состав ТУСУР лиц, вынашивающих преступные намерения, способные причинить ущерб интересам ТУСУР,

· проведение проверок кандидатов на руководящие должности, должности, связанные с материальной ответственностью, и специальности, отнесённые к категории повышенного риска по представлению отдела кадров,

· подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития СБ,

· организация взаимодействия с общественными объединениями по вопросам обеспечения поддержания правопорядка в учебных корпусах, общежитиях и при проведении массовых мероприятий,

· проведение по поручению руководства ТУСУР служебных проверок, связанных с нарушением общественного порядка и режима,

· решение иных задач в соответствии с целями деятельности ТУСУР,

· планирование, организация и контроль проведения комплекса мероприятий по обеспечению безопасности деятельности ТУСУР,

· контроль за соблюдением требований безопасности в области физической и технической защиты объектов ТУСУР,

· информационно-аналитическая работа по вопросам безопасности организации, постоянный и системный анализ информации о вероятных угрозах, информирование должностных лиц об угрозах безопасности,

· рассмотрение писем, жалоб и заявлений физических и юридических лиц по вопросам, отнесённым к компетенции СБ,

· обучение персонала по вопросам безопасности,

· принятие дополнительных мер по обеспечению безопасности в период повышенной угрозы или в чрезвычайной обстановке,

· организация и контроль пропускного режима на объектах, использование технических средств досмотра и охраны,

· разработка и проведение мероприятий по профилактике нарушений мер безопасности, пресечению хищений и других правонарушений в организации,

· участие в проведении служебных расследований,

· осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами ТУСУР.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС).

В обязанности ОМТС входит:

· Приобретения материалов и оборудования по заявкам подразделений университета.

· Хранение материальных ценностей на складах университета и выдача их по требованию подразделений.

Отдел по управлению имуществом.

К задачам отдела по управлению имуществом относятся:

· получение экспертных оценок в Министерстве образования и науки РФ ,

· получения согласования с собственником Росимуществом на сдачу помещений в аренду,

· проведение оценки рыночной стоимости помещений,

· проведение аукциона по сдаче нежилых помещений в аренду,

· контроль за поступлением денежных средств на расчётный счет ТУСУР от арендаторов.

Отдел охраны труда.

Основные задачи отдела охраны труда:

· организация работы по обеспечению выполнения работниками ТУСУР требований охраны труда;

· контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда и других локальных нормативных правовых актов ТУСУР;

· организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда;

· информирование и консультирование всех работников ТУСУР по вопросам охраны труда;

· изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.

Отдел капитального строительства (ОКС).

Основные обязанности ОКС:

· проведение текущего и капитального ремонта объектов университета, ректорат учебный совет полномочие

· проверка сметных расчётов подрядных организаций,

· контроль за соблюдением правил и строительных норм при проведении ремонтных работ,

· составление дефектных ведомостей и определение стоимости строительных работ,

· взаимодействие со строительными и проектными организациями.

1 .3 Органы управления вузом

ВУЗ обладает автономией и несет ответственность за свою деятельность перед каждым обучающимся, обществом и государством. Под автономией ВУЗа понимается его самостоятельность в подборе и расстановке кадров, осуществлении учебной, научной, финансово-хозяйственной и иной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Управление ВУЗом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) и настоящим Уставом на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Компетенция Учредителя установлена настоящим Уставом, а также федеральными законами и нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации или Правительства Российской Федерации.

Для решения важнейших вопросов жизнедеятельности ВУЗа Ученым советом ВУЗа созывается конференция научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся (далее - конференция). Порядок избрания делегатов на конференцию, предусматривающий участие всех категорий работников, обучающихся и членов общественных организаций, повестка дня, дата проведения конференции определяется Ученым советом ВУЗа. При этом члены Ученого совета ВУЗа должны составлять не более 50 процентов общего числа делегатов. Конференция считается правомочной, если в ее работе приняли участие не менее двух третей списочного состава ее делегатов. Решение конференции считается принятым, если за него проголосовали более 50 процентов делегатов, присутствующих на конференции. К компетенции конференции относится:

1) принятие Устава ВУЗа и изменений, вносимых в него;

2) избрание Ученого совета ВУЗа;

3) избрание Ректора ВУЗа;

4) обсуждение проекта и принятие решения о заключении коллективного договора;

5) иные вопросы, отнесенные законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом к ее компетенции.

Общее руководство ВУЗом осуществляет выборный представительный орган - Ученый совет ВУЗа. В состав Ученого совета ВУЗа входят Ректор, который является его председателем, проректоры, Президент и по решению Ученого совета - деканы факультетов. Другие члены Ученого совета ВУЗа избираются на конференции тайным голосованием. Количество членов Ученого совета ВУЗа определяется на конференции. Максимальное количество членов Ученого совета не может превышать 60 человек.

Нормы представительства в Ученом совете ВУЗа от его структурных подразделений и обучающихся определяются Ученым советом ВУЗа. Представители структурных подразделений и обучающихся считаются избранными в состав Ученого совета ВУЗа или отозванными из него, если за них проголосовали более 50 процентов делегатов, присутствующих на конференции (при наличии не менее двух третей списочного состава делегатов). Состав Ученого совета ВУЗа объявляется приказом ректора.

В случае увольнения (отчисления) из ВУЗа члена Ученого совета он автоматически выбывает из его состава. Срок полномочий Ученого совета не более 5 (пяти) лет. Досрочные выборы членов Ученого совета проводятся по требованию не менее половины его членов.

Факультеты, входящий в состав ВУЗа, возглавляют деканы(руководители), избираемые ученым советом, путем тайного голосования сроком до пяти лет из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов, имеющих, как правило, ученую степень или звание, и утверждаемый в должности приказом Ректора ВУЗа.

Процедура избрания декана факультета определяется локальным актом ВУЗа, утверждаемым Ректором.

Кафедру возглавляет заведующий, избираемый ученым советом путем тайного голосования сроком до пяти лет из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих, как правило, ученую степень или звание, и утверждаемый в должности приказом Ректора ВУЗа.

Процедура избрания заведующего кафедрой определяется локальным актом ВУЗа, утверждаемым Ректором. Заведующий кафедрой несет персональную ответственность за уровень и результаты научной и учебно-методической работы кафедры.

Непосредственное управление деятельностью филиала осуществляет директор, назначаемый на должность приказом Ректора из числа лиц, имеющих, как правило, опыт учебно-методической и (или) научной и организационной работы в высшем учебном заведении. Директор филиала действует на основании доверенности, выданной Ректором ВУЗа. Директор филиала несет персональную ответственность за результаты работы возглавляемого им филиала.

В структурных подразделениях ВУЗа по решению Ученого совета могут создаваться выборные представительные органы - ученые советы (советы).

Порядок создания и деятельности, состав и полномочия ученого совета (совета) структурного подразделения определяются Ученым советом ВУЗа.

1 . 4 Ректор. Выборы ректора, основные обязанности. Проректора, президент

Конференция научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся ТУСУРа по избранию ректора (далее - конференция) проводится не раньше, чем за 4 месяца и не позднее окончания срока полномочий действующего ректора. Дата выборов ректора подлежит согласованию с Рособразованием в установленном порядке.

Квалификационные и иные требования, предъявляемые к кандидатам на должность ректора университета:

1. Ректор ТУСУРа избирается на конференции тайным голосованием на срок до 5 лет на конкурсной основе по результатам обсуждения программ кандидатов на должность ректора из числа высококвалифицированных научно-педагогических работников или специалистов.

2. Кандидат на должность ректора должен отвечать следующим требованиям:

Быть гражданином Российской Федерации;

Иметь ученую степень и (или) ученое звание;

Быть в возрасте не старше 65 лет.

3. Кандидат на должность ректора должен обладать знаниями, умениями и навыками планирования и осуществления учебно-воспитательного и научно-исследовательского процесса, обладать высокими морально-этическими качествами.

Подготовка к выборам ректора университета:

1. Конкретная дата проведения выборов ректора утверждается Ученым советом университета по согласованию с Рособразованием в установленном порядке.

2. Подготовку и проведение выборов ректора, а также контроль над соблюдением настоящего Положения осуществляет комиссия по выборам ректора (далее - комиссия).

3. Комиссия формируется в количестве не менее пяти человек из научно-педагогических работников и сотрудников, представляющих НИИ, факультеты и другие структурные подразделения университета. Действующий ректор не может входить в состав комиссии.

4. Состав комиссии и ее председатель утверждаются Ученым советом университета. Члены комиссии, выдвинутые в качестве кандидатов на должность ректора, исключаются из состава комиссии. В этом случае включение в состав комиссии новых членов не производится.

5. Комиссия самостоятельно избирает заместителя председателя, секретаря и распределяет обязанности среди своих членов. Заседания комиссии проводятся по мере необходимости и считаются правомочными, если на заседании присутствует не менее 2/3 ее членов. Дату заседания определяет председатель комиссии. Решения комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих. Все решения комиссии оформляются протоколом и подписываются председателем и секретарем комиссии.

6. Для работы комиссии выделяется специальное помещение. Информация о месте расположения комиссии и расписании ее работы доводится до сведения работников университета.

Порядок выдвижения кандидатов на должность ректора университета:

1. Выдвижение кандидатов на должность ректора начинается после утверждения Ученым советом университета даты проведения конференции и проводится в течение 20 календарных дней.

2. Право выдвижения кандидата (ов) на должность ректора принадлежит:

а) Ученому совету университета;

б) ученым советам структурных подразделений университета;

в) коллективам кафедр и иных структурных подразделений университета;

г) общественным организациям;

д) объединениям работников университета;

е) допускается самовыдвижение кандидатов.

3. Решение о выдвижении или поддержке кандидата на должность ректора принимается открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании (собрании) при наличии не менее 2/3 членов ученых советов или коллективов. Число кандидатур на должность ректора не ограничивается.

Ученые советы университета и факультетов, собрания сотрудников, наряду с выдвижением, могут принять решение о поддержке уже выдвинутых кандидатов.

4. Кандидат на должность ректора имеет право снять свою кандидатуру до начала тайного голосования на конференции по письменному заявлению в комиссию. При этом повторное выдвижение кандидата во время текущей выборной кампании не допускается.

5. В комиссию должны быть представлены протоколы заседаний ученых советов, собраний трудовых коллективов структурных подразделений университета по выдвижению кандидатов.

Протокол должен содержать следующие сведения: общее количество членов ученого совета или членов коллектива сотрудников, количество участвующих в заседании (собрании), количество участвующих в голосовании и количество голосов, поданных за кандидатуру, против и воздержавшихся.

6. Каждый кандидат, в том числе участвующий в выборах в порядке самовыдвижения представляет в комиссию следующие документы:

а) письменное заявление о своем намерении (согласии) принять участие в выборах ректора в качестве кандидата на эту должность с указанием даты и места рождения, паспортных данных, места жительства, контактных телефонов;

б) протокол(ы) заседания(й) ученых советов по выдвижению кандидатур к избранию на должность ректора, а также по поддержке кандидатур;

в) автобиографию;

г) список научных трудов в хронологическом порядке, заверенный ученым секретарем университета;

д) предвыборную программу кандидата на бумажном и электронном носителях;

е) основные положения программы кандидата на бумажном (не более 2-х страниц машинописного текста) и электронном носителях;

ж) анкету с указанием следующих сведений:

· о присуждении ученых степеней (с указанием тем диссертаций и дат присуждения ученых степеней);

· о присвоении ученых званий (с указанием дат их присвоения);

· о прохождении за последние 5 лет повышения квалификации, профессиональной переподготовки или стажировки, способствующих подготовке к решению задач, стоящих перед ректором высшего учебного заведения;

· о наградах, почетных званиях; привлечении к дисциплинарной, материальной, гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности;

· о владении иностранными языками;

· об участии в выборных и совещательных органах государственной власти.

Претенденты, не являющиеся работниками ТУСУРа, дополнительно представляют заверенные копии документов о высшем образовании, ученой степени, ученом звании, заверенную копию трудовой книжки. Также кандидаты могут представлять другие документы по своему усмотрению.

Статус президента, его права и обязанности.

1) Деятельность президента направлена на повышение эффективности управления вузом, содействие развитию вуза, расширение представительских функций.

3) Президент вуза по согласованию с ректором осуществляет следующие полномочия:

- участие в разработке концепции развития вуза;

- представляет высшее учебное заведение в отношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, общественными и иными организациями;

- участие в решении вопросов совершенствования учебной, научной, воспитательной, организационной и управленческой деятельности вуза.

4) Президент имеет право:

- участвовать в работе общего собрания (конференции) вуза, ученого совета вуза с правом решающего голоса, вносить на рассмотрение общего собрания (конференции) вуза, ученого совета вуза, ректора предложения по совершенствованию организации образовательного процесса, научных исследований и давать рекомендации по указанным и иным вопросам;

- участвовать в рассмотрении вопросов учебной, научной, производственной, кадровой и воспитательной деятельности на советах факультетов и филиалов вуза;

- бесплатно пользоваться аудиториями, читальными залами, библиотеками, информационными фондами, услугами вычислительных центров, лабораториями вуза;

- представлять вуз на международных форумах, в государственных и общественных организациях России по предварительно согласованным вопросам, связанным с развитием высшего образования и науки;

- осуществлять иные функции и полномочия в соответствии с уставом вуза, решениями общего собрания (конференции), ученого совета и ректора вуза.

5) Предложения, разработанные под руководством президента, выносятся на утверждение ректора, ученого совета, общего собрания (конференции) в установленном порядке.

6) Президент обязан в своей деятельности руководствоваться действующим законодательством Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами, уставом, локальными актами вуза.

2. Персональная стратегия развития на ближайшие 5 лет

Каждому индивиду, чтобы преуспеть в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою персональную стратегию развития. Осознав ее, можно принять правильное решение, например, если мне не нравится то, что я делаю, нужно перестать это делать сейчас. Откладывать переход от постылого дела к любимым занятиям на потом -- это все равно что откладывать свою жизнь на преклонные пенсионные годы.

Сначала нужно понять, где я сейчас нахожусь, затем решить, куда хочу двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому вы туда доберетесь, т. е. установить цели карьеры и выявить, как я их достигну. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми. Тем не менее я могу провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут меня к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы -- препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит мне минимизировать риски.

Таблица 2.1-SWOT анализ

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Рассмотрим взаимодействие сторон друг на друга.

Для начала разберём влияние сильных сторон на выше изложенные возможности. Впервом пункте графы «Возможности» указано получение достойного образования, а именно успешно окончить университет. Следовательно, без упорства и настойчивого достижения цели это невозможно. Также необходимо иметь силу воли, ответственность, самообладание и аккуратность. Во втором пункте упоминается о финансовой независимости от родителей. Чтобы иметь собственный капитал просто необходимо быть ответственным и уметь упорствовать. А за хорошо и качественно выполненную работу получают высокое жалование, следовательно, аккуратность также имеет место в данном пункте. В третьем пункте говориться об имении перспективной работы или об открытие своего дела. Здесь важны все качества лидера. Ведь в работе, пусть даже самой обыкновенной, приветствуют инициативность, ответственность, умение решать задачи повышенной сложности и т.д. Из этого следует то, что нужно развивать в себе дополнительные качества для более продуктивной работы. В итоге, имеющиеся сильные стороны хорошо влияют на развитие перспектив, но и останавливаться на данном этапе тоже не стоит. Как говориться учиться, учиться и ещё раз учиться. Только у медали две стороны: хорошая и плохая. Изучим и вторую сторону для всеобщего вооружения.

Известно, что слабые стороны способствуют развитию угроз, так называемых «палок в колёса». Поэтому нужно особенно относиться к данному месту анализа. Рассмотрим влияние слабых сторон на угрозы. Первое на что следует обратить свой взгляд это на пункты: невнимательность или мечтательность. Они могут привести к не очень хорошим последствиям. Такие качества как лень и сомнение могут повлиять на работоспособность и активность. В связи с этим под угрозой карьера, а именно малая вероятность найти перспективное место работы. Так же сюда можно отнести и отчисление из университета. Такое качество как быстрый спад интереса к какому-либо делу приводит к низкой работоспособности и низкому качеству выполненной работы. Возьмём то же обучение в университете - пропадает интерес, в итоге либо смена профессии, либо смена университета. И для того чтобы слабая сторона не сказывалась негативно на возможностях, нужно как можно меньше уделять внимание тому, что так мешает развитию. Как говорилось ранее нужно уделять особое внимание слабым сторонам, для того, чтобы они не подавляли те возможности и перспективы, которые хотелось бы достичь в ближайшем будущем.

После проведения тщательного анализа я на его базе сформулировала стратегию своего развития.

Ставя себе цель достигнуть желаемых высот, а именно: успешно окончить университет, получив достойное образование, стать финансово независимой от родителей, найти достойную меня работу, обрести любящую семью, я рассчитываю на свои сильные стороны, развивая в себе с каждым разом дополнительные качества для большего успеха. С каждым днём я стараюсь уменьшить влияние слабых сторон, превращая их в свои достоинства.

Критерии достижимости стратегии.

Для того чтобы определить критерии достижимости стратегии необходимо сформулировать конкретную цель (или цели).

На сегодняшний день я поставила 4 основных цели (задачи):

Окончить университет, получив достойное образование;

Быть финансово независимым от родителей;

Иметь перспективную работу или создать своё дело;

Создать семейное «гнёздышко».

Только для того чтобы получить желаемый результат необходимо составить стратегию (то, как будет достигнута цель, критерии достижимости стратегии)

Итак, чтобы успешно окончить университет нужно хорошо учиться: посещать все лекции и практики, выполнять полностью и качественно все задания и на отлично сдавать все экзаменационные работы. И в конечном счёте будет получен диплом об окончании ВУЗа. Следующий шаг быть финансово независимым от родителей, чтобы стать независимым необходимо устроиться на перспективную работу. Для перспективной работы нужно иметь достойное образование(достижение которого описано ранее). Так же в арсенале следовало б иметь такие качества как: усидчивость, аккуратность, упорство, силу воли, ответственность, умение ориентироваться в сложных ситуациях, решать быстро поставленные задачи и многое другое. Развив данные качества, будет больше шансов получить высокооплачиваемую работу.

Разберём каждую цель, установив свои показатели измеримости.

И так, первым в списке целей является окончание университета и получение достойного образования. Следовательно, измерителем для данного направления будет получение диплома о высшем образовании с отличием. Далее следует финансовое благополучие. Данный пункт будет измеряться в денежных единицах, их наличие или отсутствие. После говориться об имении перспективной работы либо открытие своего дела. Здесь измерителем будет наличие работы, которая будет устраивать по заработной плате (свыше 30 тыс. руб.), графику работы(5 через 2), социальному пакету (оплата больничного отпуска, оплата декрета, оплата прохождения медосмотра и др.), отпускным и статусу занимаемой должности (менеджер по управлению предприятия). Четвёртый пункт о создании семьи. Значит, критерием достижения является свадьба и после неопределённого времени рождение детей (примерно двое детей).

Конечно, нужно учитывать, что планы меняются, но хотелось бы осуществить задуманные и поставленные планы, совместить «хочу», «могу», «надо».

Если то, что я делала, я не назвала бы работой. Высокое наслаждение, удовольствие, огромная ни с чем, несравнимая радость иметь высоко оплачиваемое хобби.

3. Освоенные компетенции в ходе изучения дисциплин 1 курса

Компетенции, изученных мной дисциплин, в ходе 1 курса, изображены в таблице 1.

Таблица 1 - Освоенные компетенции

Заключение

Персональная стратегия развития -- процесс сложный, многопрофильный и неоднозначный. Есть множество разных стратегий. На любой стадии карьеры необходимыми качествами являются упорство и вера в то, что ты делаешь. Не верьте тем, кто вас хоронит. Пусть все вокруг считают, что вы ничего не сможете. Только вы знаете -- все еще только начинается. В жизни множества людей самые разнообразные неудачи оказывались предтечами самых больших достижений. Любое событие нашей жизни может укреплять или ослаблять нас. Но как оно, в конечном счете, повлияет на нас -- выбор всегда за нами.

Любая неудача может сделать человека мудрее и сильнее. Как известно, Эдисон проделал свыше тысячи неудачных опытов, пока наконец не родилась электрическая лампочка. Но каждый из тысячи опытов давал ему новые знания об электричестве. Вскоре решение стало настолько очевидным, что он просто не мог не найти его. Видение будущего, основанное на решимости не отступать, сделало Эдисона великим. Непреклонная решимость невозможна без оптимизма, без веры в конечный успех.

Главное - поверить: невозможное возможно - и начать формулировать ясный стратегический план, подкрепив его четкими тактическими разработками. Затем отрезок умно упертого труда и -- результат... Он снова не такой, как вам хотелось? Хорошенько подумайте, почему, а затем начните снова. Может быть, чуть-чуть по-другому. Ведь вы же стали мудрее, и у новой попытки больше шансов на успех. Сколько раз надо начинать сначала? А столько, сколько нужно, чтобы достичь того результата, который вас устраивает. Препятствия, неудачи и проблемы могут смирять, закалять или ожесточать нас. Смирившийся с неудачами становится неудачником. «Закалившийся» после каждой неудачи становится еще более подготовленным и целеустремленным. Кем быть -- выбор каждый делает сам.

Список используемых источников

1. tusur.ru // Официальный информационный портал университета - ТУСУР // Дата обращения (28.06.2013).

2. Устав ТУСУР.

3. Нормативно-правовые документы.

4. SWOT-анализ (http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ)// Дата обращения (1.07.2013).

5. SMART-критерии постановки целей (http://stazz.ru/2007/09/04/smart-kriterii-postanovki-tseley/ ) // Дата обращения 5.07.2013.

Приложение

Рисунок 1 - Структура ректората.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Организация хозяйственных связей и закупка материальных ресурсов. Задачи, функции и структура учреждения материально-технического снабжения. Система управления материально-техническими ресурсами предприятия. Инвентаризация производственных запасов.

дипломная работа , добавлен 21.03.2011


Анализ организационной структуры управления предприятием на примере турфирмы ООО "ДАН Трэвел", ее структурные подразделения и функции, закрепленные за ними. Выбор руководства предприятия из лучших сотрудников. Перечень их должностных инструкций.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Понятие коммуникации в организационных структурах. Классификация "жесткой" и "мягкой" организации управления коммуникативным пространством. Информационные потоки фирмы как объект управления. Оптимизация документооборота Мурманского совета профсоюзов.

курсовая работа , добавлен 07.01.2011


Структура, цели и задачи отдела управления персоналом АО "Российские железные дороги". Основные функции и деятельность главного специалиста отдела управления персоналом. Виды деятельности предприятия. Анализ деятельности отдела управления персоналом.

отчет по практике , добавлен 12.05.2015


Цели и функции системы управления. Виды структур управления. Линейная структура управления. Функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура управления. Проектная, матричная структура управления.

курсовая работа , добавлен 04.07.2008


Организационно-производственная структура предприятия, система материально-технического снабжения, состояние управления качеством на предприятии. Методы и формы контроля качества и учета сырья и готовых изделий. Управление производственным ассортиментом.

отчет по практике , добавлен 10.11.2012


Принципы корпоративного управления. Трехуровневая структура управления акционерным обществом. Общее собрание как высший орган управления корпорацией. Основные направления компетенции совета директоров. Образование коллегиального исполнительного органа.

контрольная работа , добавлен 12.09.2010


Элементы, показатели эффективности системы управления. Проблема обработки экспертных данных. Основная цель в деятельности отдела народного образования. Организационная структура отдела народного образования города Данкова. Процесс управления РОНО.

контрольная работа , добавлен 16.06.2009


Организация материально-технического снабжения на ОАО "ЭЛТРА". Система ценообразования. Приход, расход и внутреннее перемещение материалов. Работа отдела маркетинга. Организационная структура управления деятельностью предприятия, а также оплата труда.

отчет по практике , добавлен 13.09.2013


Анализ основных показателей деятельности ОАО "Дальсвязьстрой". Планирование процессов снабжения на предприятии. Оценка показателей эффективности снабженческой деятельности. Решение задач для повышения эффективности материально-технического снабжения.

Под организационной структурой управления в настоящей работе понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня (II].
Так как элементы во всех вузовских системах управления во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Как отмечалось в З.1., одним из принципов построения сложных организационных систем является иерархичность. Многоуровневые системы управления, основанные на концепции иерархической структуры, функционируют в организациях различных отраслей.
Нам представляется, что система управлении современным вузом должна содержать три основных уровня: стратегический, функциональный и оперативный.
На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности вуза в соответствии с выполняемой миссией, выбирается стратегия деятельности, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.
Стратегия включает набор целевых установок для функционального уровня управления. 11а нем происходит адаптация вуза к изменениям в рыночной среде внутри отдельных областей и направлений деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.
На оперативном уровне формируется план деятельности по каждому подразделению и осуществляется управление разработкой и реализацией образовательных услуг и программ, продуктов научно-исследовательской и инновационной деятельности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. В подавляющем большинстве отечественных вузов также реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (см. например, ).
Плюсы и минусы линейно-функциональных структур достаточно хо-рошо известны . Подобная организация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов. Линейно-функциональная структура управления нацелена и хорошо подходит" при выполнении постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят: неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды; чрезмерная централизация оперативного управления; формирование нерациональных информационных потоков; неразвитость горизонтальных связей между структурными подразделениями.
Существующая линейно-функциональная структура управления в вузах, не претерпевшая в последние годы существенных изменений, как уже отмечалось выше, не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать па изменения внешней срсды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целыо обеспечения реализации рыночных механизмов поведения.
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельно-
сти отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для диви- зиональных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпора- тивиым вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегаческих задач.
Процесс децентрализации управления вузом имеет четкую внутреннюю логику: с ростом неопределенности и дифференцированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления. В свою очередь, децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций.
Дившиоиальпая структура управления позволяет оперативно учиты- вать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Кроме того, дивнзнональная структура дает возможность по-новому решать проблему распределения матери-альных стимулов по горизонтали, так как руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в реализации задач своего подразделения.
Представляется, что в организационной структуре вуза в качестве ав-тономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты и филиалы вуза. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных иродузстов, финансового управления, учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования/ При данной модели управления, по образному выражению авторов работы , «подразделения университетов как бы покупают услуги центральной администрации». Важ-
нейшей задачей руководства вуза при этом являет ся обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений.
Дивизиональный принцип, как мы его трактуем в данной работе, хорошо согласуется с сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ) 18].
Здесь иод стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ.
В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мнению, может быть охарактеризован следующими признаками:
I
выполнение самостоятельных рыночных задач при помощи собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко сформулированных целей;
наличие четко определенных внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке;
относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых функций; ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.
В вузах, управление которых построено по дивизионадыюму принципу, роль СХЦ возлагается на обособленные бизнес-единицы - институты, образовательные и научно-исследовательские центры.
При этом право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям. Каждое подразделение функционирует как независимый центр прибыли, руководитель которого наделен полной от-ветственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.
Стратегические зоны хозяйствования вуза и соответственно дивизио- нальные структуры строятся по двум признакам:
по географическому - обособленные структуры вуза (филиалы);
по виду образовательных услуг и продуктов специализированные учебные институты.
Нужно отметить, что руководители хозяйственных подразделений осуществляют также стратегическое планирование в рамках своей зоны хо-зяйствования; .они распоряжаются ресурсами, финансами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новых видов образовательных продуктов и услуг, создания оригинальных образовательных технологий, поиска новых рынков.
Однако очевидно, что если реализация стратегии зависит от дивизионов вуза, то и процесс се разработки должен строиться при их участии и взаимодействии, что налагает большую ответственность на руководство вуза. В функции центральной администрации вуза входит:
формирование номенклатуры стратегических зон хозяйствования и организация соответствующих структурных подразделений;
определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;
обеспечение координации деятельности стратегических хозяйственных центров и оперативного перераспределения ресурсов между ними;
обеспечение быстрой реакции на возмущение стратегического характера.
В качестве задач текущей деятельности центральной администрации вуза можно выделить следующие:
организация инвестиций в структурные подразделения;
контроль финансовой деятельности подразделений;
контроль прибыльности подразделений:
оптимизация общсвузовскнх интересов;
управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты;
взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза;
подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб;
развитие делового потенциала пуза.
Нам представляется, что дивизиональная схема построения вуза может выглядеть так, как это показано на рис.3.2.1.
Организационная схема построения профильного учебного института при дивизиональной структуре может иметь следующий вид (рис.3.2.2.). очевидно, что каждый заместитель директора имеет штабную службу для реализации возложенных функций.
Ученый совет Ректорат Ректор Научно- методический CORCT Научно- технический совет Стратегический уровень
Функциональный уровень Институты Филиалы Оперативный уровень Рис. 3.2.1. Днвизиональная схема построения вуза
X §
а
х с.
и?
с.
S
IE
Й г s
5 С
5
О Ж
8 X
я
S
8
X
§
S
СП
II 2 2.
II
II
з: и г «
X
х>
в
в
3 о
X С
I
С
5 е
> j ? 3- 2 5 V
Директор

Кафедры

Достоинства линейно-функциональной и дипизиональной сгруктур управления вузом сведены в табл.3.2.1.
Таблица 3.2.1. Характеристики структур управления вузом.
Диви:*иональная
-Пипе 1 Ьш-фу нкцнои; чы-:ая
Стабильность
Экономия на управленческих расходах Специализация и компетентность Ориентация на сложившийся рынок образовательных услуг и научных продуктов
Гибкость
Оперативность принятия решений Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на динамические рынки и новые виды образовательных услуг и технологий
Заинтересованность руководителей и работников подразделений _
Разумеется, предлагаемая схема функционирования пуза, основанная на относительно самостоятельной деятельности стратегических хозяйственных центров (центров прибыли), имеет как свои преимущества, так и весьма существенные недостатки, которые необходимо учитывать. К несомненным достоинствам такой организации следует отнести чрезвычайно логичную и принципиально реализуемую схему передачи ответственности и делегирования полномочий 1» структурные подразделения; освобождение центральной администрации вуза от руганной работы, что обеспечивает возможности заниматься стратегией вуза. Положительным следует признать и тот факт, что деловая стратегия каждой бизнес-единицы может быть более тесно увязана с высшим окружением; повышение ответственности менеджеров структурных подразделений сопряжено одновременно с расширением их свободы в принятии управленческих решений, что дает им возможность самостоятельно определять ключевые виды деятельности, функциональные требования к персоналу, методы его мотивации.
При реализации концепции стратегических хозяйственных центров следует, вероятно, ожидать возникновения целого ряда сложностей и недостатков:
па начальном этапе реализации концепции неизбежно дублирование управленческих функций на уроне центральной администрации вуза и уровне структурных подразделений;
болезненной является проблема разделения управленческих функций между центральной администрацией и структурными подразделениями;
возникает определенная зависимость центральной администрации вуза от руководителей структурных подразделений;
возможна борьба структурных подразделений за распределение обще- вузовских ресурсов и за стратегические зоны хозяйствования;
конкуренция между бизнес-единицами не способствует их сотрудничеству, в результате весьма затруднительным является разработка и
внедрение совместных образовательных услуг и продуктов, сложно обеспечить синергетнчсский эффект от деятельности отдельных структур.
Перечисленные недостатки могут быть успешно устранены лишь при высоком уровне профессионализма и компетентности, а также наличии лидерских качеств у высшего руководства вуза - ректора и проректоров по основным направлениям деятельности. Это условие является обязательным для реализации концепции децентрализации управления вузом.
Однако дивнзнональная структура управления также не в полной мере соответствует логике развития современного университета предпринимательского типа.
Во-первых, возникают новые задачи в области образовательной деятельности, в частности, по работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов, гражданская переподготовка офицеров, обучение лиц, находящихся в местах лишения свободы и др.). Отдельный модуль составляют задачи, связанные с разработкой и реализацией технологий дистанционного обучения.
Во-вторых, в настоящей работе вуз рассматривается, в первую очередь, как образовательная организация, т.е. мы считаем, что операционное ядро вуза сконцентрировано вокруг реализуемых образовательных про- грамм. Между тем, все крупные вузы обеспечивают качественное образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности вуза выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий.
Потребности научной деятельности и сформулированные выше оперативные образовательные задачи требуют организации дополнительных структур - образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти структурные подразделения могут быть интерпретированы как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов.
Руководители и функциональные специалисты по отдельным направлениям (бухгалтерский учет, финансовое управление, маркетинг и др.) могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате возникает матричная cipyKiypa, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей; с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала), с другой - руководителю образовательного или научного центра. В данном случае матричная структура образована наложением проектной структуры па дивизиональную структуру управления вузом. Очевидно, что элементы матричной структуры охватывают не весь вуз, а только его часть.
Матричная структура управления обеспечивает гибкость и оперативность в перераспределении ресурсов, ликвидирует промежуточные звенья при управлении отдельными проектами и программами, позволяет наладить кооперацию и деловое сотрудничество между учебными институтами и различными функциональными службами. На рис.3.2.3. приведена условная схема построения вуза, основанная на дивнзиональном принципе с элементами матричной структуры.

Начиная с 60-х годов двадцатого столетия некоторые организации стали сталкиваться с быстрыми изменениями внешней среды, поэтому многие из них стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптация - это процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде. Успешная адаптация ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

Б. Спорн в своей книге "Структуры адаптивных университетов" дает подробный анализ адаптации к социоэкономической окружающей среде американских и европейских университетов. Она считает, что "идеальная академическая организация работает в соответствии с миссией, ориентированной на изменение, с колле1иальной структурой управления, которая обеспечивает поддержку ППС для их адаптации". Американские исследователи обращают внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды, университеты являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние академической автономии, отвечая на вызовы времени. На рис. 1 представлена модель воздействия окружающей среды на структуру организации высшего образования, из которого видно, что на структуру вуза влияют как внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии, так и внутренние: миссия, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность, доступ. Причем, каждый из этих факторов явлется значительным. Например, Сенге П. считает важными технологические изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы университетов. Болдридж М. рассматривает университеты как академические организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Другие определяют университеты как свободно связанные системы или организационные анархии со слабым механизмом регулирования и контроля, которые помогают ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.

"Не так уж давно университет воспринимался правительствами как поставщик высококвалифицированной рабочей силы и научного знания". В таком ключе университетская администрация работала, опираясь на внутреннюю культуру и управленческую коллегиальность и собственных университетских профессоров. Глобализация экономики, информационные и коммуникационные технологии, меняющийся мир выдвинули перед университетами новые задачи: увеличение количества студентов после школьной скамьи, непрерывное обучение, соответствующее все возрастающему проценту желающих учиться различных возрастных групп населения, конкуренция с иными формами освоения знаний, адаптация к новым обучающим технологиям и т.д. Эти задачи бросили вызовы к монопольным отношениям государственных университетов с правительствами в различных странах. В США новыми клиентами университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому "ноу-хау" и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения

Таблица 1. Адаптация университетов к окружающей среде

Спорн Б. в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришла к выводу, что результативная адаптация университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации;
2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;
3. Высокая слепень автономии;
4. Трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;
5. Коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;
6. Профессиональный менеджмент;
7. Миссия, ориентированная на изменение;
8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок;
9. Децентрализация структур и принятие решений;
10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

В таблице 1 представлены исследованные университеты, которые эффективно адаптировались к окружающей среде.

Рассмотрим различные современные адаптивные структуры высших учебных заведений: матричный университет, университет, ориентированный на процесс TQM, современный университет, университет-технополис, инновационный - предпринимательский университет, которые появились в ответ на вызовы времени, быстроизмсняюшуюся внешнюю среду.

Матричный университет

Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет - это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. Поэтому помимо коммуникаций, когда обмен информацией происходит по вертикали, по иерархической цепочке, происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения обшей цели, например, какого-то научно-исследовательского проекта.

Рис. 2. Структура матричного университета

Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на структурной схеме организации, но. тем не менее, они являются частью организационной структуры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. СДВИГ В сторону более "плоских" структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Уникальным свойством матричной структуры является то, что руководители структурных подразделений имеют одинаковую власть а организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, другим.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 2.

Таблица 2. Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Структура организаций, ориентированных на процесс TQM

Учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является недостаток общей миссии, властных иерархий и зависимости от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат, для привлечения абитуриентов меньшей оплатой за обучение.

TQM предлагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедрили TQM, интегрируют качество в свои структуры, и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

Если вуз намерен внедрить TQM в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

Не имеется стандартных форм для организации TQM, хотя под влиянием введения системы тотального менеджмента качества традиционные структуры трансформируются. Структуре должна соответствовать и облегчать внедрение TQM-процесса. Опт подсказывает, что при развитии TQM иерархия в большей мере исчезает и одноуровневые, матричные структуры с сильными горизонтальными взаимосвязями приходят на смену иерархии. Такие организационные формы просты, гибки и строятся на сильной командной работе. Развитие, усиление командной работы является чертой TQM и уменьшает необходимость контролирующего звена среднего уровня. Вместо этого руководители среднего звена становятся лидерами и чемпионами качества и берут на себя роль поддерживающей команды. Это новая роль менеджеров среднего эвена очень важна, поскольку командная работа может иметь обратную сторону. Группы, которые слишком обособлены, Могут работать некоординировано и неэффективно. Система управления командной работой должна быть простой, но эффективной. Важно, чтобы команды понимали видение и концепцию вуза. Это одна из причин, почему видение и руководство так выделяются в литературе по TQM.

Организация, с точки зрения TQM. это система, созданная для того, чтобы служить потребителям. Для этого все части системы организации должны быть согласованы. Успех каждой отдельной части организации влияет на работу всей организации. Разница между зрелой структурой, работающей по TQM, и обычной организационной формой состоит в том, что традиционные организации строят свою деятельность с учетом функций, тогда как TQM - с учетом целей развития, функций, инструментов управления .

Рис. 3. Организационная структура тотального менеджмента качества образования

Рассмотрим структуру TQM на примере Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ) (рис. 3), которая ориентирована на реализацию философии тотального управления качеством университета.

В этой структуре выделены две группы элементов:

• традиционные для высшей школы элементы (Попечительский совет. Ученый совет, службы ректора и проректоров);
• новые элементы, ориентированные на управление вузом на основе философии всеобщего качества.

В схеме, показанной на рис. 4, объединяющим подразделением является Центр менеджмента качества образования, который призван оказывать влияние на все подразделения университета через советы качества при каждом проректоре.

Рис. 4. Менеджмент качества вуза с фокусированием на удовлетворение потребностей клиента

Для ликвидации двойственности организационной структуры в ИГЭУ предложено ориентировать вес основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета (рис. 3). Эти моменты относятся как к вертикальному, так н к горизонтальному строению организации. Например, первые два элемента - это структурная рамка, то есть вертикальная иерархия, третий элемент представляет собой схему взаимодействия между работниками организации. TQM. со своими мощными ингредиентами, такими, как долгосрочное стратегическое планирование и вовлечение персонала в постоянное совершенствование, обеспечивает средство для преодоления трудностей на каждом этапе.

Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смешаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората - в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA).

Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре. Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМКО).

Основные задачи Комитета менеджмента качества:

• разработка миссии и видения университета;
• разработка стратегических целей вуза;
• разработка среднесрочных целей вуза;
• утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;
• анализ итогов движения к заданным целям. Задачи Совета качества при проректоре схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:
• развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям:
• разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;
• анализ итогов работы и корректировка планов.

В организациях, нацеленных на TQM, структура базируется на процессе, и далее следуют необходимые особенности любой качественной организации:

Оптимизация структурных частей - каждая часть, программа и отдел должны работать продуктивно и эффективно. Каждая область должна иметь ясные и предпочтительно письменные стандарты качества, которые необходимо выполнять.

Вертикальная линия - каждый член коллектива должен поишь стратегию учреждения, его руководства и миссии, хотя они не обязательно должны знать детали целей.

Горизонтальная линия - должна отсутствовать конкуренция между программами, отделами и должно быть понимание целей и необходимости других частей организации. Должны существовать механизмы для эффективного решения пограничных проблем.

Таблица 3. Разница между организацией, внедрившей TQM, и обычной

Менеджмент качества в образовательном учреждении, все действия которого сфокусированы на удовлетворении потребностей клиента, иллюстрирует рис. 4. Это касается качества структуры разработанных учебных курсов, качества обучения и оценки, проводимых научных исследований и консультирования студентов, менеджмента человеческих ресурсов, деятельности организации. Все эти факторы учитываются при стратегическом планировании, которое направлено на удовлетворение потребностей клиента.

Образовательная организация, которая внедрила TQM, существенно отличается от обычной организации. Саллис в своей работе приводит различия между такими организациями. В представленной таблице 3 рассматривается разница между организацией, принявшей философию TQM и организацией, не использующей данной философии.

Если идея тотального менеджмента качества взята на вооружение организацией образования и она ищет пути тесного содружества со своими потребителями, то её этап зрелости может быть также этапом обновления.

Организация должна периодически переоценивать свои цели и постоянно критически анализировать действия института. Структурные реорганизации необходимы только в случае совершенствования качества образования.

Общепринятый современный университет

Общепринятый современный университет (ОСУ) появился в результате запросов на услуги со стороны профессорско-преподавательского состава матричных университетов в связи с процессом профессионализации и специализации профессуры, который порождает потребности в растущем числе услуг и ресурсов.

Расширяются факультеты, возникают различные центры и их потребности становятся значительней, чем у кафедр. Обучение в целом невероятно усложняется. Матричный университет нуждается в таких услугах, которые выходят далеко за рамки обеспечиваемых традиционными бюрократическими порядками. На организационном уровне нормальные горизонтальные услуга уже требуют все учебные программы, факультеты и отделения.

Организационная структура общепринятого современного университета (ОСУ) ориентируется на, как ее назвал Минцберг, "смешанную профессиональную бюрократию". Смешанная профессиональная бюрократия предполагает наличие мошной продуктивной бюрократии, услуги которой определенным образом структурированы. В университетах это весьма заметно. К этой четко структурированной профессиональной бюрократии следует добавить механическую бюрократию, которая руководит отдельными сторонами обучения и исследований при помощи технологической структуры, назначение которой - гарантировать услуги.

Внутренние услуги, оказываемые студентам, могут быть распространены на внешнее окружение.

К примеру, библиотеки, спортивные и культурные мероприятия могут быть организованы университетами, а к пользованию ими и участию в них может быть допущено все остальное сообщество. Деятельность по привлечению средств может быть формализована, если укрепляются связи между университетом и его выпускниками. На самом деле общепринятый современный университет через свою иерархию в состоянии жестко управлять своими вкладами в региональное развитие - общепринятыми вкладами в поддержку территориально-организационных мероприятий. Он также в состоянии оказывать весомую поддержку лабораториям, чтобы удовлетворять их нужды.

Переход от модели матричного университета к модели общепринятого современного университета проходит через две важные организационные перемены: умножение востребованных и существенных услуг и неизбежное уточнение роли механической бюрократии в глобальное функционирование данного типа университета. В качестве модели общепринятого современного университета можно привести структуру Российского университета дружбы народов. Отдельные структуры РУДН со статусом юридического лица (Уникум-центр, Национальный информационный центр по академическому признанию и мобильности студентов Минобразования РФ, Международный юридический институт) привносят элементы мультиполярного университета в организационную структуру вуза.

Университет-технополис (мультиполярный университет)

Общепринятый современный университет (ОСУ) сменяет университет-технополис (УТ). возникший вследствие роста потребностей общества. По классификации Мескона М. такой университет можно отнести к организации типа конгломерата , в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура. Еще сорок лет назад Керр К., бывший президент университета Калифорнии в Беркли, отмечал возникновение мульти-университета. который является плюралистической организацией по своей структуре.

Структура технополиса дополнила организационную структуру общепринятого современного университета тремя элементами.

1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица . Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.
2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организациями .
3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями . Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.

В университете появляется новая фигура - "пробивной" профессор, инициативный профессор, который способен загрузить лабораторию собственными проектами и в состоянии возглавить исследовательские группы и создать самофинансирующиеся организации. "Пробивной" профессор становится ключевой фигурой в деле понимания роста возможностей университета по оказанию содействия региональному развитию.

Традиционные системы управления общепринятого современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно. Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства. В университете-технополисе разнообразные функции: от сугубо городских вплоть до средств производства, исследования и обучения. Таким образом, университет-технополис физически напоминает уменьшенную Силиконовую Долину. К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты, на рис. 5-7 представлены следующие организационные структуры: школа образования Нью-Йоркского университета, университет Аризоны, Гарвардский университет. Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными н гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров - по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров - в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по континенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде - наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, но программам магистратуры и аспирантуры - 65%.

Рис. 5. Организационная структура школы образования Нью-Йоркского университета

В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотносимость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Существование в пространстве различных единиц несходного характера не исключает ни реальности организации, ни возможности управления и координации. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.). Однако роль исследовательской деятельности обретает иные аспекты не только применительно к формуле "личность-группа", но и с организационной точки зрения становясь результатом внутренней динамики, порождаемой соотношением спроса и предложения.

Рис. 6. Организационная структура университета Аризоны

Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, увеличивается по экспоненте. Существует определенная зависимость, которая предопределяет организационную адаптацию к необходимой форме финансирования. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант). В Казахстане существование таких университетов пока не предусмотрено, так как университет не может иметь в структуре независимые юридические лица, поэтому нужны новые законодательные инициативы в высшем образовании, которые расширят полномочия университетов и создадут условия для создания таких структур.

Рис. 7. Организационная структура Гарвардского университета

К особенностям корпоративных университетов США можно отнести следующие факторы:

• полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;
• сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего - на фундаментальные исследования:
• наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);
• ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике:
• широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание:
• высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;
• высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;
• восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;
• конкурсность и селективный подход при наборе студентов;
• формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;
• наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;
• стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.

Инновационный, предпринимательский университет

Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации . Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.

Кларк Б. отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета.

1. Крепкий управленческий стержень . Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется "инновационный" аппарат.
2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту) . Разрабатывается концепция университета-"холдинга", при этом "изобретаются" новые исследовательские подразделения в дополнение к новым сметанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.
3. Дифференциация источников финансирования . Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.
4. оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения)для стимулирования перемен . Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.
5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров .

Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.

Тем не менее, продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:

• создание целей, концепции:
• переход от вертикального университета к технополису;
• пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.

Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.

Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.

Рис. 8. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками

В связи с данной позицией, в декабре 2003 г. была принята Гельзенкирхская декларация институционального предпринимательского управления и изучения предпринимательства в системах высшего образования Европы. В ней были поставлены следующие задачи по переходу университетов на предпринимательское институциональное управление:

• профессионализация университетского менеджмента и персонала в сочетании с сильным исполнительным руководством;
• диверсификация источников дохода;
• изучение и интеграция новых рыночных методов менеджмента при условии бережного отношения к ключевым академическим ценностям;
• тесные связи с деловыми кругами и обществом:
• развитие инициативной и инновационной предпринимательской культуры: передача знаний, основание новых производственных компаний, продолжение образования и налаживание контактов с выпускниками, в том числе и для привлечения средств;
• интеграция академических и исследовательских подразделений посредством размывания традиционных дисциплинарных границ и учреждения проектных начинаний, соответствующих новым методам производства и применения знаний.

При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. На рис. 8 показано, что сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, "ноу-хау", наукоемких разработок. "Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей: личности - в образовании; учебного заведения, в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала".

Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес во многом определяющим конкурентоспособность страны на международном рынке. В октябре 2003 года, в Брюсселе, на семинаре